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Indicadores para la medición del desempeño administrativo en microempresas de
Paraguay
Indicators for the measurement of administrative performance in microenterprises in Paraguay
Raúl Marcelo Ferrer Dávalos*
Resumen
Los sistemas de medición del desempeño son ampliamente utilizados por las grandes empresas,
pero muy poco difundidos en el sector de las microempresas. Estos sistemas constituyen
herramientas necesarias para tomar decisiones informadas de una manera correcta y racional.
El objetivo de este estudio es determinar los indicadores necesarios para medir el desempeño
de las microempresas participantes. En este artículo se presenta una revisión bibliográfica sobre
los sistemas de medición del desempeño y sobre los modelos específicos disponibles para las
microempresas. Además, a partir de los resultados de un estudio previo sobre las necesidades
administrativas de gerentes y propietarios de microempresas, se plantea un modelo adaptado
para la medición del desempeño administrativo antes y después de la implementación de un
sistema informático de gestión, a través de instrumentos que fueron desarrollados en base a la
identificación y análisis de necesidades. Como resultado de esta investigación se obtienen 51
indicadores para 8 dimensiones a ser incluidos en el instrumento de medición para la fase previa
a la implementación, y otros 23 indicadores para 5 nuevas dimensiones que son incorporadas
para la medición en la fase posterior a la implementación de un sistema informático de gestión
en las microempresas participantes.
Palabras Clave: microempresas; gestión administrativa; medición del desempeño
Códigos JEL: M1, M10
Abstract
Although performance measurement systems are widely used by large companies, their use is
not widespread in the microenterprise sector. These systems are necessary tools to make
informed decisions in a correct and rational manner. The aim of this study is to determine the
indicators needed to measure the performance of the participating microenterprises. This article
presents a bibliographic review on performance measurement systems and on the specific
models available for microenterprises. In addition, as a result of a previous study on the
Recibido 1 de junio 2021 / Aceptado 30 de agosto 2021.
* Doctor en Administración de Empresas. Profesor Investigador en el programa de doble grado de las carreras de
Administración de Empresas, Negocios Internacionales y Marketing de la Universidad San Ignacio de Loyola, en
Asunción, Paraguay. Correo electrónico: mferrer@usil.edu.py
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administrative needs of managers and owners of microenterprises, an adapted model is
proposed for measuring administrative performance before and after the implementation of a
management computer system, through instruments that were developed based on the
identification and analysis of needs. As a result of this research, 8 dimensions with 51 indicators
were identified to be included in the measurement instrument for the pre-implementation phase,
and another 5 dimensions with 23 indicators were incorporated in the measurement instrument
for the post-implementation phase of a computerized management system with the participating
microenterprises.
Keywords: microenterprises; administrative management; performance measurement
JEL Codes: M1, M10
Introducción
En todas las áreas y actividades, el rendimiento o desempeño tiene una gran importancia, y
en algunas actividades es más fácil de determinar que en otras. Existen muchos tipos de
desempeño, entre los que se incluyen por ejemplo el desempeño físico, el mental, el laboral, el
científico, el deportivo, el artístico, y el desempeño en el estudio. El concepto de desempeño
varía de acuerdo a la región, al idioma, a la actividad y a los intereses individuales (Zsido &
Fenyves, 2015). Generalmente, el desempeño se refiere a una medida para determinar que tan
bien un proceso o un mecanismo logra su objetivo; y cuando hace referencia a la gestión
empresarial, el desempeño está relacionado a la manera en que una organización se gestiona y
que tan bien lo hace (Wu, 2009). Max Moullin (2002), define al desempeño organizacional
como "evaluar que tan bien se administran las organizaciones, y el valor que brindan a los
clientes y a las partes interesadas" (pág. 188). Esta definición motiva a las personas involucradas
en la medición del desempeño a considerar hasta dónde las organizaciones miden el valor que
entregan a sus clientes y cómo cubren los principales aspectos relacionados a la manera en que
gestionan el desempeño (Moullin, 2007).
A pesar de que los sistemas de medición del desempeño son ampliamente utilizados en las
grandes empresas, no tienen el mismo reconocimiento entre las microempresas (Chalmeta et al.,
2012); y según investigaciones realizadas, los sistemas de medición de desempeño podrían tener
un papel relevante y esencial en ayudar a mejorar la eficiencia en la gestión de este tipo de
organizaciones (Garengo et al., 2005; Taticchi et al., 2010). Aunque las microempresas tienen
varias limitaciones, estas deberían vincular sus estrategias con la medición del desempeño, y
utilizar un sistema que les ayude en el proceso de toma de decisiones (Chalmeta et al., 2012).
El estado actual del conocimiento relacionado a la medición del desempeño en las
microempresas aparentemente se limita a analizar a este tipo de organizaciones desde una
perspectiva tradicional
(Saunila, 2017). Muchas microempresas se enfocan únicamente al
desempeño operativo del negocio y no tienen una visión y una estrategia muy clara (Immawan
et al., 2019). En el caso de organizaciones pequeñas que tienen operaciones comerciales a través
de canales digitales, se podría realizar las mediciones del rendimiento empresarial de una
manera óptima si todas las actividades relacionadas al trabajo se realizan de una manera eficaz
y eficiente con miras a optimizar las ganancias y superar los objetivos (Lestari et al., 2020).
El desempeño puede tener una variedad de significados ya que se trata de un fenómeno
complejo que se puede examinar desde diferentes perspectivas, por lo cual los objetivos entre
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cada perspectiva pueden variar. El desempeño o el rendimiento pueden estar relacionados a
resultados reales, a actividades o a resultados potenciales, pero en todos los casos examinan el
éxito de una organización y de sus actividades (Pekkola, 2013). Antes de la década de 1980, la
principal medida de desempeño utilizada en las empresas eran los datos financieros, pero hacia
finales de la década de 1980, los expertos entendieron que solamente los datos financieros no
podían captar la información del desempeño integral de una empresa; o sea, tampoco podrían
predecir el desempeño futuro. Entonces se desarrolló un nuevo concepto, más equilibrado y
multidimensional con respecto a las medidas de desempeño en las organizaciones (Wu, 2009).
La gestión del desempeño en la organización se ve como un sistema de control circular a partir
de la implementación de políticas y estrategias de negocio que luego recibe información a través
de la retroalimentación obtenida desde varios niveles de la organización para poder administrar
el negocio (Ahmed, 2017). Debido a las condiciones particulares de cada empresa, al sector
empresarial al que pertenece, al entorno y a una serie de factores más, un sistema para medir el
desempeño debe ser único y adecuado a las necesidades reales de cada empresa (Wasniewski,
2014).
Este artículo tiene como principal objetivo determinar los indicadores necesarios para medir
el desempeño en las microempresas participantes. Dichos indicadores serán incluidos en el
instrumento de medición que será utilizado para establecer las diferencias en la gestión de estas
organizaciones, antes y después de la implementación de un sistema informático de gestión
hecho a medida. En vista a los distintos criterios utilizados en cuanto a lo que se considera una
micro, pequeña o mediana empresa en los diferentes países, para esta investigación se toma la
definición de microempresas adoptada por el Ministerio de Industria y Comercio de Paraguay,
y establecida en la Ley N° 4.457/2012 sancionada por el Congreso Nacional de Paraguay (2012),
donde se indica que se considera microempresa a una organización que tiene entre 1 y 10
trabajadores, con una facturación anual hasta 500.000.000 guaraníes (PYG), lo que equivale
aproximadamente a 74.000 US$; pequeña empresa se refiere a una organización con 11 a 30
trabajadores y una facturación anual hasta 2.500.000.000 PYG (aprox. 368.000 US$); mientras
que las medianas empresas son las que cuentan con 31 a 50 trabajadores y una facturación anual
hasta 6.000.000.000 PYG (aprox. 883.000 US$).
Marco teórico
Sistemas de Medición del Desempeño
Los procesos de las empresas, incluyendo la gestión y organización, así como la investigación
y desarrollo, la producción, los servicios de venta, postventa, contabilidad y finanzas, deben ser
evaluados constantemente (Cengiz Toklu & Taşkin, 2017). Los sistemas de medición del
desempeño (PMS por sus siglas en inglés) constituyen herramientas necesarias para la correcta
y racional toma de decisiones en las organizaciones. Proporcionan información relevante para
que las empresas estén en condiciones de calcular la eficiencia y eficacia de sus operaciones, y
también les ayudan a evaluar o corregir la ejecución de las estrategias y la capacidad de alcanzar
los objetivos trazados en sus planes estratégicos (Garengo et al., 2005). A finales de la década
de 1980 se han empezado a crear distintos marcos de referencia sobre sistemas de medición de
desempeño, donde el enfoque común entre cada una de las teorías es el enfoque
multidimensional que busca el equilibrio entre las medidas financieras y las medidas no
financieras (Wu, 2009). En la tabla 1 se presenta una lista de los modelos y marcos de referencia
más ampliamente utilizados y que no tienen en cuenta el tamaño de la organización.
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Las características principales de los marcos de referencia utilizados en los sistemas de
medición de desempeño fueron resumidas por Kennerley y Neely (2004; pág. 149-150); según
estos autores el trabajo de Kaplan y Norton (1992) y de Keegan, Eiler y Jones (1989) enfatizan
el hecho de que el conjunto de medidas utilizadas por una organización tiene que proporcionar
una imagen "equilibrada" del negocio. Además, el marco de medidas utilizadas debe
proporcionar una descripción sucinta del desempeño de la organización. Y se contempla que
cada marco de referencia demuestra la necesidad de que las organizaciones implementen un
conjunto de medidas de rendimiento que son multidimensionales. Esto refleja la necesidad de
medir todas las áreas de rendimiento que son importantes para el éxito de la organización. Sin
embargo, no hay consenso sobre cuáles son las dimensiones de rendimiento. El modelo EFQM
proporciona la indicación más amplia de dimensiones del rendimiento a medir. Por otro lado, la
Matriz de Medición del Desempeño (PMM) proporciona exhaustividad, aunque poca indicación
de las diferentes dimensiones de rendimiento que deberían medirse. El Tableau de Bord, junto
con el trabajo de Bititci et al. (1998), explícitamente demuestra el hecho de que las medidas de
rendimiento deberían integrarse tanto a través de las funciones de la organización como a través
de su jerarquía, fomentando la congruencia de objetivos y acciones. El Tableau de Bord y el
trabajo de Fitzgerald et al. (1991) explícitamente, con el cuadro de mando integral, y la pirámide
de rendimiento implícitamente, explican cómo los resultados son una función de determinantes.
Esto demuestra la necesidad de medir los resultados y los conductores de ellos para que el
sistema de medición del desempeño pueda proporcionar datos para controlar el rendimiento
pasado y planificar el rendimiento futuro. Esto demuestra la forma en que las medidas
contribuyen a la planificación de una organización y al control del sistema (Ballantine &
Brignall, 1994).
Tabla 1: Modelos de medición del desempeño
Modelos
Autores
Matriz de Medición del Desempeño
Keegan et al., 1989
(Performance Measurement Matrix)
Cuestionario de Medición del Desempeño
Dixon et al., 1990
(Performance Measurement Questionnaire)
Sistema de Desempeño Piramidal
Lynch & Cross, 1991
(Performance Pyramid System)
Sistema de Medición del Desempeño para Industrias de Servicio
Fitzgerald et al., 1991;
(Performance Measurement System for Service Industry)
Fitzgerald & Moon, 1996
Cuadro de Mando Integral
R. S. Kaplan & Norton, 1996
(Balanced Scorecard)
Sistema Dinámico Integrado de Medición del Desempeño
Ghalayini et al., 1997
(Integrated Dynamic Performance Measurement System)
Sistema Integrado de Medición del Desempeño
Bititci, Carrie, & McDevitt,
(Integrated Performance Measurement System)
1997
Sistema Integrado de Medición del Desempeño
Medori, 1998
(Integrated Performance Measurement System)
Modelo Cuantitativo para Sistemas de Medición del Desempeño
Suwignjo et al., 2000
(Quantitative Model for Performance Measurement System)
Medición del Desempeño para Desarrollo de Productos
Driva et al., 2000
(Performance Measurement for Product Development)
Prisma de Desempeño
Neely et al., 2002
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(Performance Prism)
ECOGRAI
Ducq et al., 2001
SCOR
Supply Chain Council, 2006
Fuente: Elaboración propia en base a Chalmeta et al., 2012; Wu, 2009.
En la tabla 2 se pueden ver los modelos y marcos de referencia que son utilizados como
sistemas de medición de desempeño para las micro, pequeñas y medianas empresas. a diferencia
de los que están expuestos en la tabla 1, estos modelos han sido desarrollados o adaptados
específicamente para medir el desempeño en pequeñas y medianas empresas, a pesar de que en
general no satisfacen plenamente a las empresas que los implementan, lo que evidencia los
múltiples inconvenientes que se encuentran tanto en los procesos de implementación, como
también en la aplicación posterior
(Wasniewski,
2014;
2017). Entre los principales
inconvenientes que presentan estos sistemas de medición, están la necesidad de crear un modelo
o marco específico para cada tipo de empresa, el hecho de que no se puede confirmar la eficacia
en la práctica, que se requiere de mano de obra intensiva y la necesidad de recursos materiales
para su implementación (Chalmeta et al., 2012). Para el caso de las microempresas, los sistemas
de medición del desempeño deben ser dinámicos y flexibles de manera a responder a las
necesidades de estas empresas, pero también deben ser estructurados para promover la
planificación activa
(Garengo et al., 2005). En un trabajo realizado a partir de estudios
comparativos llevados a cabo por Garengo et al. (2007) y Taticchi et al. (2008a; 2008b), se
muestra un diagnóstico detallado de las fortalezas y debilidades de cada uno de los marcos de
referencia citados en las tablas 1 y 2. Las prácticas gerenciales deben permitir la interacción de
los sistemas de control y deben ayudar a las organizaciones a administrar las tensiones internas
para el logro de sus objetivos (Pešalj et al., 2018).
Tabla 2: Modelos de medición del desempeño para micro, pequeñas y medianas
empresas
Modelos
Autores
Medición del Desempeño Organizacional
Chennell, et al., 2000
(Organisational Performance Measurement)
Incremento del Control a través de la Medición del Desempeño Efectiva
Hudson, Lean, &
(Improving Control through Effective Performance Measurement)
Smart, 2001
Teoría y Práctica para Sistemas de Medición del Desempeño de PYMES
Hudson et al., 2001
(Theory and Practice in SME Performance Measurement Systems)
Medición de Desempeño Integrado para Pequeñas Empresas
Laitinen, 1996
(Integrated Performance Measurement for Small Firms)
Adaptación del Cuadro de Mando Integral para PYMES
Davig et al., 2004
(Adaptation of Balanced Scorecard for SMEs)
Cuadro de Mando Integral en PYMES sin fines de lucro
Manville, 2006
(Balanced Scorecard in non-profit SMEs)
Medición del Desempeño de PYMES
Chong, 2008
(Measuring Performance of SMEs)
Sistema de Medición del Desempeño IRIS
Chalmeta et al., 2012
(Performance Measurement System IRIS)
Fuente: Elaboración propia en base a Chalmeta et al., 2012.
Además, existen algunos modelos de gestión de calidad, que, aunque no están diseñados
específicamente para medir el desempeño, actúan como herramientas de gestión del desempeño
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y ayudan a las organizaciones a mejorar sus prácticas relacionadas al desempeño. Estos modelos
de gestión de calidad, como el modelo de excelencia de la Fundación Europea para la Gestión
de Calidad o European Foundation for Quality Management (EFQM); y el Premio Nacional a
la Calidad de Malcom Baldrige o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA); que
también se usan como modelos de autogestión y pueden ayudar a medir los resultados del
desempeño; medir el enfoque en la estrategia y los procesos; involucrar a todos los empleados
en el proceso de mejora continua; tomar medidas integrales; y además, mejorar el desempeño
basados en la innovación; el aprendizaje, y el análisis de la información (Wu, 2009). El modelo
de excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad o European Foundation for
Quality Management (EFQM), fue introducido en 1991 teniendo como premisas que los
excelentes resultados con respecto a Desempeño, Clientes, Personas y Sociedad se logran a
través de la política y estrategia de conducción del liderazgo, que se brinda a través de Personas,
Alianzas y Recursos, y Procesos. (Wu, 2009, pág. 27-28). El Premio Nacional a la Calidad de
Malcom Baldrige o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), fue introducido en
los Estados Unidos de América a finales de la década de 1980. Los criterios de Baldrige para la
excelencia en el desempeño están diseñados para ayudar a las organizaciones a gestionar el
desempeño a través de un enfoque integrado. Está diseñado para ayudar a mejorar las prácticas,
capacidades y resultados de desempeño de la organización; para servir como una herramienta
de trabajo para comprender y gestionar el desempeño, y para guiar la planificación
organizacional y las oportunidades para aprender (Wu, 2009; pág. 27-28). El Sistema de
Medición de la Excelencia en los Negocios de Kanji o Kanji’s Business Excellence
Measurement System (KBEMS) es un sistema dedicado a la medición del desempeño desde la
perspectiva de las partes interesadas, mientras que el Cuadro de Mando de Kanji o Kanji’s
Business Scorecard, evalúa el desempeño desde el punto de vista de los interesados externos.
Los puntajes internos y externos finalmente se combinan para calcular el índice final de
excelencia en el desempeño organizacional, que brinda una medida agregada de la excelencia
de la organización en la gestión de todos los factores críticos de suceso (Wu, 2009; pág. 24-25).
Un sistema de medición de desempeño para las empresas más pequeñas es una herramienta
que surge de la necesidad de ayudar a estas organizaciones a obtener una administración más
efectiva y eficiente (Wasniewski, 2014). Para que la toma de decisiones y las demás acciones
de las empresas continúen mejorando la eficiencia corporativa y la de los trabajadores, la
organización debe establecer un sistema de implementación de resultados de desempeño, que
pueda medir y recompensar adecuadamente a los involucrados (Wu, 2009). Si bien es cierto
que las investigaciones destacan la importancia de que las microempresas utilicen los sistemas
de medición de desempeño, la realidad es que son muy pocas las empresas de este tipo que
llevan a la practica la gestión del desempeño. Además de que existen muy pocos modelos o
marcos de referencia de sistemas de medición de desempeño desarrollados específicamente para
las microempresas, también existen barreras para la utilización de estas herramientas en la
práctica. Estudios realizados han identificado dos obstáculos principales para la
implementación de sistemas de medición del desempeño en este tipo de organizaciones; por un
lado, las barreras externas a la empresa, como son la falta de recursos humanos o de recursos
financieros, y por otro lado, las barreras internas, como la planificación estratégica a corto plazo
y la percepción de que los sistemas de medición de desempeño como sistemas burocráticos
causan rigidez en la empresa (Garengo et al., 2005).
Un modelo o marco de referencia de un sistema de medición de desempeño, debe formular
y planificar la estrategia de la empresa; debe poder realizar los mapas de objetivos estratégicos
interrelacionados con los vínculos de causa y efecto; debe poder elegir la unidad de medida y
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los indicadores correctos que reflejen los objetivos de rendimiento; debe poder recopilar
información y analizar el rendimiento; y debe poder tomar medidas basadas en los resultados
de la medición del desempeño (Wu, 2009).
Estudios realizados durante los últimos dieciocho años a través de la aplicación de la
encuesta mundial de gestión, o WMS por sus siglas en inglés, con el objetivo de desarrollar una
forma sistemática para medir la gestión en las organizaciones, han sido una gran contribución
para entender de qué manera las estructuras en la gestión se relacionan con el desempeño
organizacional, y ayudó a comprender mejor la relación entre el desempeño y la gestión, y
también ha contribuido para mejorar el sistema de medición (Scur et al., 2021). Así, para medir
el desempeño en relación a la productividad, rentabilidad, innovación y crecimiento, se pueden
combinar datos de ventas, valor agregado e insumos laborales; al igual que datos de stock de
capital, y datos de inversión; y para lo referente a la innovación se deben considerar los niveles
de gasto en innovación y desarrollo, así como también las solicitudes de patentes (Bloom et al.,
2017). Generalmente el gerente de la empresa es el que debe implementar los cambios en la
organización, y su trabajo está cambiando a medida que la tecnología está forzando cambios en
muchos aspectos relacionados a la gestión, resultados relacionados a este tipo de cambios se
evidencian en la evolución de resultados obtenidos durante varios años de implementación de
la encuesta mundial de gestión (Scur et al., 2021; Bloom et al., 2017).
Principales Dimensiones
Hacia mediados de la década de 1980, fueron introducidos una serie de características de los
modelos contemporáneos utilizados como sistemas de medición de desempeño. Las principales
dimensiones son: alineamiento de estrategias, desarrollo de estrategias, enfoque en las partes
interesadas, equilibrio, adaptabilidad dinámica, orientación al proceso, relación causal,
profundidad y amplitud, claridad y simplicidad (Garengo et al., 2005). En relación a las
microempresas, la característica más común de los sistemas de medición de desempeño, es la
dimensión del equilibrio, que se ha vuelto crucial desde la creación del concepto establecido
por Kaplan y Norton (1996) en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Además,
aunque en dimensiones variables, todos los modelos reflejan el enfoque estratégico de la
medición del desempeño, pero solamente algunos de ellos reflejan la influencia de la medición
del desempeño en el desarrollo de la estrategia. La claridad y la simplicidad con la que se
comunican los principios y la necesidad de implementar los sistemas de medición del
desempeño, también es una característica incluida en todos los conceptos. Las relaciones
causales entre el desempeño y sus principales determinantes es otro aspecto que se describen
en casi todos los modelos, a pesar de que, en la mayoría de ellos, solamente de manera
descriptiva y no suficientemente resuelta (Wasniewski, 2014).
Las microempresas requieren enfoques y modelos específicos debido a sus recursos
limitados y estos modelos deben ser eficientes y fáciles de implementar (Biazzo & Garengo,
2012). De manera a mantener el entusiasmo y compromiso de los empleados involucrados en
la implementación y en el uso de los sistemas de medición del desempeño, estos deben entender
claramente cuáles son las ventajas y desventajas de esa implementación (Hudson, Smart, &
Bourne, 2001). El diseño de los sistemas de medición de desempeño para las microempresas
debe tener un fuerte enfoque en los aspectos operativos que son considerados aspectos críticos
para el éxito de las mismas, y por supuesto, también deben tener un enfoque estratégico (Biazzo
& Garengo, 2012). La orientación individual hacia el emprendimiento también tiene una
relación con el desempeño en la gestión; Ranasinghe et al.
(2019), identifican cinco
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dimensiones de la orientación emprendedora que tienen una relevancia directa con el
desempeño en los negocios, estas dimensiones son: el deseo emprendedor, la innovación, la
proactividad, la toma de riesgos y la capacidad de trabajo en redes. Por otro lado, el estudio
realizado por Udayanga (2020) habla de cinco dimensiones de la estructura organizacional
donde han mostrado tener un impacto estadísticamente significativo en el desempeño de las
microempresas. Dichas dimensiones son; especialización, departamentalización, ámbito de
gestión, jerarquía, delegación. Sin embargo, la formalización y la coordinación no mostraron
un impacto estadísticamente significativo.
En general, se citan como las principales dimensiones operativas al tiempo, a la calidad, y a
la flexibilidad (Collier, 1995; R. Kaplan, 1983; Laitinen, 1996; Lynch & Cross, 1991; Neely et
al., 1995; Schmenner & Vollmann, 1994; White, 1996). Otra de las dimensiones críticas del
desempeño es el financiamiento (Bititci, 1994; Ghalayini et al., 1997; Jones, Buerkle, Hall,
Rupp, & Matt, 1993; Keegan et al., 1989; Meyer, 1994; Sink & Tuttle, 1989). También se citan
repetidamente como dimensiones críticas para medir el desempeño a la satisfacción de clientes
y a los recursos humanos (Eccles, 1991; Fitzgerald & Moon, 1996; R. S. Kaplan & Norton,
1992). Hudson et al., (2001) identifica seis dimensiones que son: tiempo, calidad, flexibilidad,
finanzas, satisfacción del cliente, y recursos humanos. Estas seis dimensiones cubren todos los
aspectos del negocio, desde los resultados financieros, pasando por el desempeño operativo y
la percepción externa de la empresa, hasta los aspectos culturales del entorno laboral (Hudson
et al., 2001).
Para la competitividad de las microempresas, es necesario un proceso efectivo para el
desarrollo estratégico de un sistema de medición del desempeño. Este desarrollo debe ser muy
efectivo en relación a los recursos, y los beneficios deben ser notables tanto a corto como a
largo plazo, de manera a mantener el impulso y el entusiasmo del equipo de desarrollo. Así
también, el desarrollo debe ser suficientemente dinámico y flexible para adaptarse a los cambios
estratégicos (Hudson et al., 2001).
Barreras y Métodos para la Implementación
Un sistema de medición de desempeño para las microempresas debe estar basado en un
sistema de información gerencial que tenga en cuenta los limitados recursos humanos y
financieros de este tipo de organizaciones (Biazzo & Garengo, 2012). Algunas deficiencias en
las características claves para la implementación practica de los conceptos, se da en que por
ejemplo no tienen en cuenta las perspectivas de todos los interesados de la empresa al momento
de implementar y aplicar un sistema de medición de desempeño; o tener un conocimiento muy
limitado de la necesidad de una mejora continua del sistema, considerando los resultados de su
aplicación (Wasniewski, 2014). Las principales barreras para la implementación de los sistemas
de medición del desempeño en este tipo de empresas son: falta de recursos humanos, capacidad
gerencial, enfoque reactivo, recursos de capital limitados, conocimiento tácito y poca atención
a la formalización de procesos, concepto erróneo de la medición del desempeño. Todos los
factores mencionados, representan las barreras que marcan la diferencia entre las grandes
empresas y las microempresas, y evidencian por qué los sistemas de medición del desempeño
para estas últimas deben tener un enfoque distinto (Garengo et al., 2005).
Algunas cuestiones que se refieren al desempeño tienen relación con aspectos estratégicos y
empresariales de los emprendimientos, lo cual tienen grandes implicancias para las
organizaciones que buscan posicionarse de manera competitiva a través de procesos
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estratégicos y corporativos
(Ogunsiji & Ladanu,
2017). Los sistemas de medición del
desempeño, dependen del tipo de actividad empresarial, y los distintos modelos o marcos de
referencia que existen se ajustan mejor y son más eficientes cuando son utilizados en las
empresas de acuerdo a la actividad que estas desarrollan. Zsido & Fenyves (2015) distinguen
cuatro grupos principales: las compañías manufactureras, las empresas comerciales, las
empresas de servicios, y las áreas de investigación y desarrollo. Como todas estas actividades
son diferentes y cada área tiene sus características propias, los factores claves para una actividad
pueden no tener relevancia para otra actividad; por lo tanto, el sistema de medición del
desempeño seleccionado debe estar acorde a las características específicas del tipo de negocio
y se debe ajustar a las estrategias y objetivos de la empresa (Zsido & Fenyves, 2015). En el caso
de las empresas emergentes, a diferencia de lo que ocurre con las grandes corporaciones, es
necesario tener un modelo de medición del desempeño adaptado a cada etapa y al tipo específico
de empresa, ya que generalmente estas nuevas compañías están aún en la búsqueda de un
modelo de negocio adecuado a su realidad. Algunas de estas nuevas empresas se desempeñan
bien en áreas menos importantes, pero tienen un mal desempeño en áreas de mayor importancia
(Rompho, 2018).
A partir del año 2006, el Grupo de Integración y Reingeniería (IRIS) de la Universitat Jaume
I, Castellón (España), trabaja en un proyecto de investigación para desarrollar y validar una
metodología que pueda utilizarse como guía para el desarrollo e implementación de un sistema
de medición del desempeño enfocado a las micro, pequeñas y medianas empresas. Este sistema
de medición del desempeño, conocido como PMS-IRIS tiene la intención de ser un sistema
simple, útil y práctico para las microempresas. Las perspectivas utilizadas en con el método del
PMS-IRIS incluyen: financiera, clientes y proveedores, responsabilidad social corporativa,
tecnología, procesos, recursos humanos (Chalmeta et al., 2012). La falta de un método de
evaluación armonizado con las necesidades reales de una organización en particular, hace
necesario el desarrollo de un modelo adecuado al entorno empresarial y a las tendencias
actuales, a partir de ahí, Mahmood et al. (2018), desarrollaron un concepto de evaluación
adaptado para los sistemas de producción de una red de pequeñas empresas. Dicho modelo está
basado en la identificación de indicadores claves del desempeño y en su visualización en tiempo
real.
Metodología
Este artículo forma parte de un estudio más amplio que fue realizado para determinar el efecto
de la implementación de un sistema informático de gestión en el desempeño administrativo de
microempresas. Dicha investigación se realizó utilizando métodos mixtos con la modalidad de
estudio de caso y con un enfoque de investigación-acción. Para este caso fueron tomados como
objetos de estudio un grupo de microempresas nucleadas en una asociación nacional
perteneciente a la industria de las artes marciales, específicamente escuelas de enseñanza que
son administradas en forma independiente, pero que, a su vez dependen de una estructura
jerárquica externa para algunos procesos como la certificación de los alumnos o la participación
en competencias a nivel nacional o internacional. Han formado parte de este estudio un total de
32 propietarios o gerentes de escuelas que operan como microempresas, varias de ellas
administradas por los propios instructores, quienes en general cuentan con escasos
conocimientos en temas de gestión administrativa, o en lo referente al uso y operación de
equipos y programas informáticos. Este estudio fue dividido en cuatro etapas, para la primera
etapa, que fue la fase exploratoria, se utilizó un diseño mixto exploratorio secuencial, cuali-
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cuantitativo, con la realización de 3 entrevistas individuales en profundidad, la aplicación de
una encuesta y finalmente 2 entrevistas a grupos focales. A partir de los datos obtenidos en la
fase exploratoria, para la segunda etapa, se procedió a la construcción del instrumento de
medición del desempeño y se aplicó la primera medición en la fase previa a la implementación
del sistema de gestión. Paralelamente, durante la segunda etapa se procedió al modelado, diseño
y desarrollo de un sistema informático de gestión administrativa hecho a medida y basado en
las necesidades identificadas en la fase exploratoria del estudio. El sistema informático
elaborado fue un sistema de gestión integral para las escuelas, incluyendo la base de datos de
alumnos, el control de asistencia, horarios de clases, registro de ingresos y egresos, control de
exámenes, historial de alumnos con los rangos obtenidos, fechas de exámenes, participación en
seminarios, competencias, etc. Además de los reportes diarios de todos los movimientos de la
escuela, como el cobro de cuotas, compra y venta de mercaderías, inscripciones a eventos, y
otros. Se trata básicamente de una base de datos de alumnos, con la integración de toda la gestión
administrativa de las escuelas, el sistema está alojado en la nube y se puede acceder desde
cualquier dispositivo incluyendo computadoras de escritorio, computadoras portátiles
(notebooks), tabletas electrónicas o teléfonos celulares inteligentes, de manera a facilitar el
acceso y disminuir los costos de implementación.
En la tercera etapa del estudio se procedió a la implementación del sistema en las 32 escuelas
participantes. Esta etapa incluyó la capacitación de los participantes antes y durante la
implementación del sistema informático, dicha capacitación estuvo a cargo de los expertos
informáticos que trabajaron en el desarrollo del sistema, y se enfocó en el uso del sistema de
gestión. Luego de un periodo de tres meses de utilización del sistema, coincidiendo con el ciclo
de examen de las escuelas participantes, se procedió a la segunda medición del desempeño en
la cuarta y última etapa del estudio. Para esta etapa se utilizó un enfoque mixto con diseño
explicativo secuencial, cuan-cualitativo. En primer lugar, se aplicó el instrumento de medición
del desempeño ajustado para esta etapa y posteriormente se procedió a realizar una nueva ronda
de entrevistas individuales en profundidad a 5 participantes. En la Figura 1 se describe el
proceso desarrollado en esta investigación.
Figura 1: Proceso de la Investigación
Fase
Fase de
Fase de
Fase de
Exploratoria
Desarollo
Implementación
Medición Final
Evaluación de
Elaboración de
Capacitación y
Medición Post
Variables e
Instrumento y
Monitoreo de
Implementación
Identificación de
Medición Pre
Uso del Sistema
y Evaluación de
Necesidades
Implementación
de Gestión
Resultados
Fuente: elaboración propia.
Para las entrevistas y los grupos focales se utilizó la técnica de muestreo intencional no
probabilístico por criterio del investigador, y para la medición del desempeño, la muestra ha
sido de población incluyendo a todos los propietarios o gerentes de las escuelas participantes
del estudio (32 individuos). Este artículo se enfoca en dos etapas del estudio, la segunda etapa,
que se refiere a la elaboración del instrumento de medición que fue utilizado antes de la
implementación del sistema, y en la cuarta etapa, que se refiere a la segunda medición del
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desempeño realizado luego de la implementación del sistema. El primer instrumento utilizado
fue elaborado en base a los resultados obtenidos en la fase exploratoria del estudio, y el segundo
instrumento fue ajustado en base al monitoreo realizado durante la fase de implementación.
Para la construcción del instrumento de medición del desempeño en la gestión, se llevó a cabo
el procedimiento de construcción de instrumentos de investigación sugerido por Hernández-
Sampieri et al. (2014), que incluye una fase de evaluación y reevaluación de variables, luego
una fase de revisión de literatura, después una fase de identificación de variables y sus
indicadores. A continuación, se incluye la fase toma de decisiones, seguido de la fase de
construcción del instrumento y la fase de validación, y finalmente, se realiza la fase de ajustes
y corrección para llegar a la aplicación del instrumento.
Para asegurar la validez de los instrumentos, se realizó un proceso de validación a través de
expertos, con el objeto de determinar el grado en que el instrumento mide realmente la variable
de interés. Dicha validación se hizo en base a los siguientes criterios: claridad en la redacción
de las preguntas, coherencia interna, inducción a la respuesta, lenguaje adecuado con el nivel
del informante, y si la pregunta mide lo que pretende. Además, teniendo en cuenta el objetivo
general y los objetivos específicos del estudio, se ha solicitado a los expertos evaluar si el
instrumento en general contiene instrucciones claras y precisas para responder el cuestionario,
si los ítems incluidos en el cuestionario permiten el logro de los objetivos de la investigación, y
si el número de ítems incluidos en el cuestionario es suficiente para recoger la información
necesaria para la investigación.
Luego de realizar la revisión bibliográfica sobre los sistemas de medición del desempeño, y
una vez identificadas las necesidades administrativas de los participantes a partir del estudio
exploratorio realizado en la primera fase del estudio, se procedió a la elaboración del
instrumento de medición del desempeño con un formato de cuestionario tipo encuesta que fue
administrado en primer lugar, antes de la implementación del sistema informático de gestión y
luego en la última etapa del estudio posterior a la implementación del sistema proveído a los
participantes.
Resultados
Medición del Desempeño
Partiendo desde la identificación de las necesidades de los propietarios y gerentes de las
microempresas que han participado de este estudio, se procedió a realizar el modelado, diseño
y desarrollo de un sistema informático de gestión hecho a medida para cubrir las necesidades
específicas de los participantes. Paralelamente se procedió a elaborar un instrumento específico
para la medición del desempeño en la gestión. Dicho instrumento de medición ha sido diseñado
y elaborado en base a las diferentes categorías de análisis y necesidades que fueron identificadas
en la fase exploratoria del estudio (Ferrer, 2021). En dicha fase fueron identificadas un total de
13 necesidades específicas, que fueron utilizadas como base para elaborar el instrumento de
medición del desempeño que fue dividido en dos partes, la primera para aplicar antes de la
implementación del sistema informático de gestión, y la segunda parte para aplicar en la fase
posterior a la implementación de dicho sistema, de manera a medir el desempeño antes y
después del uso de dicha herramienta y, además, medir el impacto que dicha implementación y
uso pudiera haber causado en la gestión de las microempresas participantes. Luego del análisis
correspondiente se determinan 8 dimensiones y se establecen un total de 51 indicadores que
fueron incluidos en el instrumento de medición para utilizar en la fase previa a la
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implementación, y luego otros 23 indicadores para 5 nuevas dimensiones que son incorporadas
para la medición en la fase posterior a la implementación del sistema de gestión.
Indicadores para la Medición Pre-Implementación
Para el diseño del instrumento se establecieron 8 categorías o dimensiones de medición,
incluyendo: los procesos, el tiempo, la tecnología, la satisfacción del cliente, y las finanzas.
Además, se incluyó una categoría de auto evaluación del desempeño, otra categoría de auto
evaluación relacionada al uso de tecnología, y una última categoría relacionada a la percepción
sobre la implementación de la tecnología en la gestión de sus negocios. Cada una de estas
categorías principales ha sido dividida en subcategorías con indicadores para medir el
desempeño en cada área. En la tabla
3 se detallan las categorías de análisis con las
correspondientes subcategorías e indicadores que han sido utilizados en el instrumento de
medición elaborado. El instrumento de medición fue aplicado a los participantes de este estudio
en formato de cuestionario tipo encuesta durante la etapa previa a la implementación del sistema
informático de gestión.
Para la categoría de procesos, se incluyeron 15 indicadores de desempeño que abarcan todos
los aspectos relacionados a las principales tareas administrativas realizadas en las
microempresas participantes, dichas tareas incluyen desde el registro de nuevos miembros hasta
la compra de insumos y útiles de oficina, pasando por los registros de ingresos y egresos, control
de asistencia, reportes financieros, control de stock, y otros. En cuanto al tiempo, se tuvieron en
cuenta 5 indicadores que abarcan el tiempo de procesamiento de datos, el tiempo de espera, la
productividad, la eficiencia y la utilización de recursos.
La tecnología es otra de las categorías de análisis que fueron incluidas en el instrumento y
los 4 indicadores para medir esta categoría incluyen la inversión realizada en la adquisición de
tecnología, la inversión en la tecnología existente, la cantidad de procesos automatizados que
existen y el nivel de actualización de las bases de datos utilizadas. En la satisfacción del cliente
se incluyen otros 11 indicadores que tienen relación con la retención, el servicio, la imagen, la
rentabilidad por cada cliente y otros. Las finanzas incluyen 6 indicadores, entre ellos la
reducción de gastos, el control de ventas y el nivel de ingresos. Además, se ha incluido aspectos
directamente relacionados al desempeño, así como también al uso de tecnología y a la
estimación de la ayuda que podría brindar la tecnología para sus negocios.
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Tabla 3: Categorías de Análisis e Indicadores. Medición Pre-Implementación
CATEGORÍAS
INDICADORES
1.
PROCESOS
1.1 Registro de Nuevos Miembros
1.2 Registro de Cobros y Pagos
1.3 Control de Asistencia
1.4 Reportes Financieros
1.5 Cobros de Matrícula, Cuotas, Seminarios, etc.
1.6 Seguimiento de Alumnos Activos e Inactivos
1.7 Lista y Reporte de Exámenes
1.8 Balance Diario, Semanal, Mensual
1.9 Registro de Ingresos y Egresos
1.10 Registro de Llamadas
1.11 Contabilidad, Tributación
1.12 Pedidos de Uniformes, Cinturones, Mercaderías
1.13 Control de Stock/Inventario
1.14 Pagos (Alquileres, Salarios, Servicios, Proveedores)
1.15 Compra de Insumos, Útiles de Oficina, etc.
2.
TIEMPO
2.1 Tiempo de Procesamiento de Datos
2.2 Tiempo de Espera para Atención
2.3 Productividad
2.4 Eficiencia del Trabajo
2.5 Utilización de Recursos
3.
TECNOLOGÍA
3.1 Inversión en nuevos equipos tecnológicos
3.2 Inversión en tecnología de la información
3.3 Porcentaje de procesos automatizados
3.4 Grado de actualización de las bases de datos
4.
SATISFACCION DEL
4.1 Participación de Mercado
CLIENTE
4.2 Porcentaje de crecimiento por segmento
4.3 Rentabilidad por alumno
4.4 Retención de alumnos
4.5 Crecimiento en número de alumnos
4.6 Satisfacción del alumno
4.7 Servicio
4.8 Imagen
4.9 Integración con los Alumnos
4.10 Competitividad
4.11 Innovación
5.
FINANZAS
5.1 Reducción de Gastos
5.2 Control de Costos
5.3 Control de Ventas
5.4 Rentabilidad
5.5 Eficiencia
5.6 Crecimiento en los Ingresos
6.
DESEMPEÑO ACTUAL
6.1 Desempeño en la Gestión Administrativa
7.
USO DE LA
7.1 Nivel de Usuario de Tecnologías
TECNOLOGÍA
7.2 Nivel de Conocimiento y Uso de Computadoras
7.3 Nivel de Conocimiento y Uso de Telefonía Móvil
7.4 Nivel de Conocimiento y Uso de Planillas Electrónicas
7.5 Nivel de Conocimiento y Uso de Base de Datos
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7.6 Nivel de Conocimiento y Uso de Procesadores de Texto
7.7 Nivel de Conocimiento y Uso de Internet
7.8 Nivel de Conocimiento y Uso de Redes Sociales
8. IMPLEMENTACIÓN DE
8.1 Calificación de la Ayuda que la Tecnología puede
TECNOLOGÍA
brindar
Fuente: elaboración propia
Evaluación del Desempeño por Categorías de Análisis
Luego de la calificación en orden de importancia que los participantes dieron a cada uno de
los aspectos analizados, se procedió a solicitar una auto evaluación de su propio desempeño
para cada una de las categorías y subcategorías analizadas. En la Sección II del instrumento de
medición utilizado, fueron considerados 40 subcategorías, agrupadas en 6 categorías de análisis
principales que son: procesos, tiempo, tecnología, satisfacción del cliente, finanzas, y
desempeño actual. Cada una de las categorías y subcategorías fueron calificadas con una escala
valorativa de Likert de 1 a 5, donde: 1 es inaceptable; 2 es aceptable; 3 es bueno; 4 es muy
bueno; y 5 es excelente.
Indicadores de Medición para la etapa de Post-Implementación
Al pasar un período de tres meses de uso del sistema de gestión se procedió a realizar la
segunda medición del desempeño. Para esa etapa se elaboró un nuevo instrumento de medición
en base al que fue utilizado durante la fase de pre-implementación, con algunos ajustes hechos
específicamente para la fase posterior a la implementación del sistema; se hicieron algunos
ajustes, incorporando nuevas categorías y subcategorías de análisis.
Para la fase de post-implementación del sistema de gestión, el instrumento utilizado para la
medición inicial fue revisado y ajustado de manera a incluir preguntas relacionadas a la
disponibilidad de los equipos necesarios para proceder a la implementación del sistema, así
como preguntas sobre el nivel de uso y dificultad del sistema implementado y, además,
preguntas relacionadas a la capacitación y al soporte técnico recibidos antes y durante el proceso
de implementación. En la tabla 4 se detallan las categorías y subcategorías que fueron agregadas
al instrumento de medición utilizado en la fase posterior a la implementación del sistema. Todas
las demás categorías y subcategorías de análisis son las mismas que fueron utilizadas en la fase
previa a la implementación y que fueron descriptas anteriormente.
El segundo instrumento de medición del desempeño fue aplicado a los participantes de este
estudio en formato de cuestionario tipo encuesta durante la etapa de post-implementación, luego
de que los mismos hayan instalado y utilizado el sistema informático de gestión durante un
período de tres meses de operación en sus negocios. Este segundo instrumento, fue dividido en
seis secciones, siendo la sección I de preguntas informativas con relación a la disponibilidad y
necesidad de adquisición de los equipos para la implementación del sistema, preguntando qué
tipo de equipos los participantes ya tenían disponibles para la implementación del sistema y
cuáles son los equipos que debieron adquirir para esa implementación.
En la sección II del instrumento de medición del desempeño para la etapa de post-
implementación, se incluyeron preguntas relacionadas a la facilidad o dificultad en la
implementación y en el uso del sistema informático implementado, utilizando una escala de
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Likert desde Muy Fácil hasta Muy Difícil, con valores de 1 al 5, donde: 1 es muy fácil; 2 es
fácil; 3 es poco fácil; 4 es difícil; y 5 es muy difícil.
Tabla 4: Categorías de Análisis e Indicadores incorporados Post-Implementación
CATEGORÍAS
INDICADORES
1. DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
1.1 Computadora (PC o Notebook)
1.2 Tablet (tabletas electrónicas)
1.3 Smartphone (teléfono inteligente)
1.4 Impresora
1.5 Lector de Código de Barras o Código QR
2. ADQUISICIÓN DE EQUIPOS
2.1 Computadora (PC o Notebook)
2.2 Tablet (tabletas electrónicas)
2.3 Smartphone (teléfono inteligente)
2.4 Impresora
2.5 Lector de Código de Barras o Código QR
3. IMPLEMENTACIÓN
3.1 Instalación del programa (Software)
3.2 Configuración inicial del programa
3.3 Acceso al programa en diferentes plataformas
4. USO
4.1 Ingreso al programa (log in)
4.2 Interface/Entorno del programa
4.3 Acceso a herramientas y utilidades
4.4 Ingreso/Carga de datos
4.5 Obtención de informes, reportes, etc.
5. CAPACITACIÓN Y SOPORTE
5.1 Nivel de capacitación recibido antes de la
TÉCNICO
implementación
5.2 Soporte técnico para instalación y configuración inicial
5.3 Nivel de capacitación durante la implementación
5.4 Soporte técnico durante el uso del sistema
5.5 Nivel de capacitación y soporte recibido durante todo el
proceso
Fuente: elaboración propia
En la sección III del instrumento, al igual que en el instrumento utilizado para la primera
medición, se contemplan indicadores para las mismas seis dimensiones que fueron utilizadas en
dicha etapa, y que hacen a la gestión administrativa de las microempresas participantes de este
estudio. Estas dimensiones son: (a) procesos; (b) tiempo; (c) tecnología; (d) satisfacción del
cliente; (e) finanzas; y (f) desempeño actual. Cada una de estas categorías y subcategorías de
análisis incluidas en la sección III han sido evaluadas de acuerdo a una escala de Likert desde
Mucho Mejor hasta Mucho Peor, con una valoración de 1 al 5, donde: 1 es mucho mejor; 2 es
mejor; 3 es igual; 4 es peor y 5 es mucho peor.
En la sección IV del instrumento utilizado en esta etapa se incluyeron preguntas relacionadas
a la capacitación y soporte técnico recibido por los participantes durante todo el proceso de
implementación y uso del sistema de gestión. Se solicitó a los participantes calificar la
capacitación y soporte recibidos con una escala de Likert desde Insuficiente hasta Excelente,
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con valores de 1 al 5, donde: 1 es insuficiente; 2 es aceptable; 3 es bueno; 4 es muy bueno y 5
es excelente.
En la sección V del instrumento de medición utilizado en esta etapa se incluyó una pregunta
general para que los participantes puedan calificar el nivel de ayuda que representó para su
gestión administrativa el uso del sistema informático implementado. Se solicitó a los gerentes
de las escuelas calificar ese nivel de ayuda con una escala de Likert desde No Ayudo hasta
Ayudo Mucho, con valores de 1 al 5, donde: 1 es no ayudo; 2 es ayudo poco; 3 es igual; 4 es
ayudo; y 5 es ayudo mucho. Finalmente, en la sección VI del instrumento utilizado, y a modo
de referencia, se incluyeron preguntas de información general donde se solicitó a los
participantes especificar su edad y el tiempo que llevan trabajando en la administración de sus
negocios.
Conclusiones
La elaboración de un instrumento de medición del desempeño a partir de las necesidades
identificadas, como también de los procesos y de las características específicas de las
microempresas participantes de este estudio ayudó a medir el desempeño en la fase previa y en
la fase posterior a la implementación realizada. Tomando como base las dimensiones del
desempeño propuesto por Hudson, M. (2001), y el método de implementación de sistemas de
medición de desempeño propuesto por Chalmeta et al. (2012), se elaboró un instrumento de
medición para las microempresas participantes. La primera medición sirvió como base para
desarrollar un sistema informático de gestión hecho a medida de manera a cubrir las necesidades
específicas que los gerentes participantes han manifestado. Luego se procedió a aplicar a aplicar
nuevamente el instrumento de medición especialmente elaborado para la etapa posterior a la
implementación con los ajustes específicos en la escala y en las categorías de análisis que fueron
incluidas, de manera a determinar los cambios que pudieron haber ocurrido en el desempeño
administrativo luego de la implementación realizada. Los indicadores y dimensiones que fueron
obtenidos a partir del análisis de las necesidades sirvieron como base para la elaboración del
instrumento de medición utilizado en este estudio. El mismo método podría ser utilizado en
otras microempresas para medir el desempeño en su gestión, ya que la incorporación de un
sistema de medición es fundamental para que este tipo de organizaciones puedan conocer su
desempeño e identificar el origen de los problemas que puedan tener en la administración de
sus negocios. A pesar de que las microempresas son organizaciones que cuentan con pocos
trabajadores, es importante destacar que la aplicación de un método para medir el desempeño
es de gran utilidad para que ellas puedan conocer los resultados de su trabajo y hacer los ajustes
necesarios en base a informaciones y datos precisos, de manera a tener posibilidades de mejorar
su productividad, así como también sus niveles de rentabilidad, crecimiento e innovación.
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